• 人才测评

    现在全球人口73亿左右...可是全世界的组织都觉得自己缺人! 缺合适的人!

    人才测评是通过观察、访谈和测量的方法并结合管理学和心理学对测试者的岗位适配度进行分析、定性定量判断的一个过程。

    人才测评的应用方向

    测评的类型

    关于职业兴趣的测试

    霍兰德职业兴趣测试

    职业锚(职业价值观)测试

    发现优势测试

    全脑优势测试

    盖勒普优势识别

    人格测试

    DISC 测试

    MBTI 测试

    大五人格测试

    CPI人格测试

    EPQ 人格测试

    卡特尔人格因素测试

    霍根测评

    哈里森测评

    智力测试

    瑞文测试

    综合能力测试

    团队测评

    Belbin 团队角色

  • 教练技术

    教练技术起源于美国,是运动员夺冠的重要支持者。

    在美国80年代,"教练"被引进到企业管理领域,"企业教练技术"应运而生,95年传入国内并在企业内部得到广泛发展应用。

    教练技术一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术,也是帮助渴望成长的人们认识并发现自身存在的价值和潜力,实现其专业领域目标或人生目标的一种领导力和能力开发体系。

    事实上,教练技术是一个心理学应用的专业技能,它应用了诸多心理学流派技巧例如积极心理学 ,人本主义心理学,正念, 超个人心理学等等...其教练的结果在于追求内心变化和成长,正直、健康且拥有强大能量场的人身上会得到明显的体现。对于期待提升业绩、融洽人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人,教练技术无疑会成为强大的推动力。

    近年来,在世界范围内教练被越来越广泛地应用于企业人才培养、领导力提升、个人自我发展等领域。其原因是它有别于以往任何人才培养方式,心理咨询师好比作考古学家,他们强调对过去经历的挖掘,着眼于当前现状。与之相比,教练更像是建筑师,他们着眼于客户的未来,辅助客户让其自主寻找答案,帮助客户自主发生变化。

    教练的分类

    教练的适用范围非常之广。不只局限在商务领域,教练在个人及其他专业领域也被广泛应用。教练大体上可以分为"经营管理教练(BusinessCoaching)"和"生涯教练(LifeCoaching)"。经营管理教练的对象主要是企业管理者以及团队成员,教练内容主要涉及提升领导力、提高绩效、和谐组织内部关系等。生涯教练则针对个人的自我发现、夫妻关系、个人与社会的关系、身体活动、职场生活和健康等与人生相关的所有方面。除此之外,教练在心理辅导、心理学及医疗等领域也得到广泛应用。

    近来,教练的应用范围有逐步扩展的趋势,已经发展出了健康教练、婚姻教练、家长教练、青少年教练、单身教练、生存教练、意识教练和能量教练等。可以说,教练几乎网罗了所有人才培养方法,已经成为一套综合的人力资源开发方法。过去的领导力及人才培养训练已经被细分为企业高层教练、销售教练和绩效教练等,如今企业已经到了不了解教练就无法顺畅沟通的地步。

    教练技术的几个应用模型

    GROW模型

    GROW模型是最为经典的教练模型,是JohnWhitemore在其著作《Coaching for Performance》一书中提出的。IBM公司所推行的经理辅导下属所使用的模型也是GROW模型。GROW模型具体流程如下:

    5R教练模型

    5R教练模型是Paul Jeong博士提出的,大体上可以看作是在GROW模型的基础上加上了Relation(关系)。

    ACE模型

    ACE模型Dianne R. Stober博士于2006提出的教练模型,该模型结构如下:

    S.C.O.R.E模型

    S.C.O.R.E模型是Robert Dilts与Todd Epstein所提出的一个NLP技巧,比较适合解决某个问题。

    神经逻辑层次

    神经逻辑层次是Robert Dilts在Gregory Bateson的基础上发展出来的一个NLP技巧,这也是NLP最为重要的技巧之一。神经理解层次包括六个方面:

  • 个人成长辅导

    特别开心

    你翻到了这里

    看到了这些文字

    “18岁以前在快乐中成长, 18岁以后在痛苦中成长”
    ---- 中国存在主义的心理学大师李仑

    当年龄到了一定的阶段
    我们必须自己独自去面对生命的一切发生时
    人生最重要的功课- 自我成长就不得不开始了!

    所有的内在成长都伴随着不同的情绪
    对不同情绪的应对方式主导了我们的行为
    能够看到自己的应对方式就是成长
    能够看到是什么造成了我们的应对方式
    会是最大的成长!
    更幸运的是
    如果你发现了自己人生的终极意义
    这会是最高级的成长!

    萨提亚的冰山模型:

    个人成长支持工具:

  • 职业规划

    职业规划的步骤

  • 高端招聘

  • 招聘解决方案

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    致力于

    为客户和候选人提供最好的招聘解决方案

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  • 高绩效团队

    剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的团队研究与实践,提出了著名的贝尔宾团队角色理论,即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。这个理论认为没有完美的个人,但有完美的团队。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色,了解如何相互弥补不足,发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力,鼓舞士气,激励创新。

    贝尔宾团队角色理论将团队角色定义为:个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性,九种角色分别为:

    今天,贝尔宾团队角色已经被广泛用于全世界的组织中。它可以产生个人团队角色报告、团队/组织报告、工作关系报告、岗位需求报告和人岗匹配报告。这些报告可以拥有不同的语言版本,方便企业用户实现最优的组织绩效、最大化个人的角色优势、支持团队成长建设等综合性团队解决方案并帮助个人用户实现顾问、讲师及培训师的完美飞跃!

    贝尔宾团队角色个人报告 (Belbin Individual Report)

    贝尔宾团队角色个人报告是贝尔宾旗下最核心的产品之一。贝尔宾为受测者提供全方位的测评问卷服务,该问卷由自评问卷(Self-perception Inventory,SPI)和他评问卷(Observer Assessment,OA)两部分组成,属于360°人才评鉴工具。 受测者在完成自评问卷(SPI)后,将邀请与他有紧密工作关系的合作伙伴完成他评问卷(OA),被邀请者可以包括受测者的上级、同事及下属。 两部分问卷全部完成后,受测者将收到一份由贝尔宾系统自主生成的贝尔宾团队角色个人报告。

    自评部分(Self-perception Inventory,SPI)

    贝尔宾自评问卷,能在不同程度上描绘您的行为倾向与行为特质。自评部分共分8大题,每题10句话,受测者需要将每题的总分10分分配给其中的10句话。分数分配的原则是:最能体现您行为的句子分最高,以此类推。 最极端的情况是:10分全部分配给其中的某一句话,或在每句话上分配1分。 受测者可根据日常实际情况,将分数填入对应句子的复选框内。整个答题时长在15分钟左右。

    他评部分(Observer Assessment,OA)

    观察者,即受测者的被邀请者,可以包括受测者的上级、同事及下属。他评部分问卷独立于自评问卷,被邀请的观察者将勾选相关形容词(Observer Words),整个答题时长在10分钟左右。

    贝尔宾工作关系报告(Belbin Working Relationship Report)

    贝尔宾工作关系报告将为你呈现两个员工之间的人际互动关系(这两个员工之间有过合作、正在合作或即将合作)。只要这两位员工均已完成贝尔宾个人报告,我们就能为他们生成贝尔宾工作关系报告。需要指出的是,贝尔宾工作关系报告并不适用于招聘环节,也不适用于初次合作的员工。

    贝尔宾岗位需求报告(Belbin Job Requirement Report)

    完成岗位需求问卷后,即可生成贝尔宾岗位报告,该报告从贝尔宾团队角色的角度,定义一份具体的工作。我们将贝尔宾岗位报告同贝尔宾个人报告进行匹配,可以发现个人与岗位的适配度。该报告非常适用于招聘环境,或为测评中心提供有价值的岗位数据参考。

    贝尔宾人岗匹配报告(Belbin Job Comparison Report)

    贝尔宾人岗匹配报告,结合了贝尔宾岗位需求问卷与贝尔宾个人报告,将为企业 HR 或招聘部门提供科学的候选人合适度参考。

    贝尔宾团队/组织报告 (Belbin Team / OrganisationReport)

    贝尔宾团队报告将为你呈现一群人作为一个团队是如何一起进行工作的,团队报告将清楚分析一个团队的优劣势,并细化至该团队具体缺失或富余的团队角色。

  • 市场上较为流行的HR功能职责基本结构分类

    按职责内容拆分按经典的人力传统的六大模块切分,人力资源部门的主要职责:招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理、人力资源规划。实际上,大部分公司的人力部门,并没有严格按六大模块设置部门的职责边界,不过六大模块依然是很多人力资源部门存在的基础,它们还可以进一步拆分诚“二级部门”,条件成熟的二级部门可以考虑“独立”。
    按管理对象拆分借鉴标杆公司的做法,人力部门可以根据不同的服务对象去拆分或更名,最典型有三种:员工、人才、领导。
    按三支柱模型拆分三支柱是目前标杆公司乐意采用的人力资源新架构,在落地实践中,不少企业的三支柱并不一定建成“实体部门”,可以以“虚拟部门”形式存在。
    按管理导向拆分借鉴戴维尤里奇先生关于“重新定义人力资源”的思想,核心就是大家比较关心的“人力资源资源产出到底是什么”。从管理导向或关键结果的角度,人力资源也许可以拆分为新成立这些部门。
    按组织层级拆分前面的人力资源部门拆分逻辑基本都是横向的,或者是按照流程走,还有一种拆分的纵向的,算是最容易理解的。这属于人力资源部门的“帽子”或者“尾巴”,在命名人力资源部门的时候也是要考虑到的。